Juan Pedro Herrera
es director de recursos humanos de Lilly. Accedió a la compañía hace más
de tres décadas. “Estaba estudiando el antiguo COU y compatibilizaba
los estudios con el trabajo. Durante estos años he tenido la suerte de
estudiar Derecho, Ciencias Políticas y hasta un máster”, explica
Herrera, quien también recuerda que el antiguo presidente de la
organización, Javier Ellena, actual vicepresidente europeo en la
compañía, llevaba más de 32 años trabajando para la organización –19
como director general y ocho como presidente–. Otro ejemplo de esta
progresión es el de José García Moreno. El director de recursos humanos
de Red Eléctrica de España (REE) accedió a la organización en 1985 como
técnico, y desde hace seis años asume la máxima responsabilidad sobre la
gestión de personas.
Ahora que pocos
empleos son ya para toda la vida y se cuestiona cada vez más el
compromiso y la lealtad de los profesionales, algunas organizaciones
continúan fomentando el desarrollo de sus trabajadores, creen en su
talento interno y hacen todo lo posible para garantizar su permanencia.
Francesc León, director de recursos humanos de Bayer Hispania, asegura
que “una plantilla consolidada se ve reflejada en el negocio, en la
forma de presentarse a los clientes, proveedores y socios en general.
Por eso hemos apostado, y lo seguiremos haciendo, por la consolidación,
lo que no significa olvidarnos del talento nuevo”. La plantilla de Bayer
Hispania tiene una antigüedad media de 14 años.
¿Cuál es el secreto
para esta lealtad? Herrera afirma que lo más difícil es gestionar la
rutina. La movilidad horizontal y la formación son algunas de las
recetas para combatirla. Así,Lilly y REE destinan el 5% y el 7% de la
masa salarial, respectivamente, a la formación de sus profesionales; en
ambas la antigüedad media de sus empleados supera los diez años, y el
índice de rotación –relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de
una empresa, en el transcurso de cierto tiempo– está por debajo del 3%,
que es el que se considera sano para no provocar el estancamiento y
envejecimiento de la plantilla. Si ese porcentaje es muy elevado se
produce el efecto contrario, es decir, hay demasiada fluidez de
profesionales, una falta de estabilidad que perjudica a la
organización.
Según García
Moreno, la formación es fundamental para garantizar que los
profesionales estén siempre a la última. “Además, cada año incorporamos
una media de 16 becarios, personas con ganas de aprender que suponen
savia nueva para el negocio. El mayor peligro es que después de varios
años se puede llegar a perder la perspectiva y no valorar en lo que vale
una estabilidad laboral”. Eugenio Soria, director de recursos humanos
de Siemens, habla del aletargamiento organizacional como uno de los
inconvenientes: “Nosotros lo suplimos con la gestión de personas.
Nuestro consejero delegado dedica más del 50% de su tiempo a escuchar a
los empleados. Esta iniciativa ha dado lugar a los Desayunos con la
Comisión Directiva: cada mes todos sus miembros tienen una charla
distendida con toda la plantilla”.
Pensar que el
trabajo de por vida es un derecho adquirido y que eso relaje la
actividad es, según Luis Miguel García, director de recursos humanos de
Nestlé España, una de las desventajas pero, “en los últimos años, con un
entorno tan exigente, las herramientas de valoración, fijación de
objetivos y las de desarrollo personal permiten huir de este
inconveniente”.
El precio de la fidelidad
Disponer de buenas
condiciones de trabajo y de un buen clima laboral forma parte de la
estrategia para fidelizar a la plantilla. Blanca Gómez, directora de
recursos humanos de Coca-Cola, destaca que es clave “ofrecer la
posibilidad de trabajar en proyectos atractivos que permitan al
profesional seguir creciendo. Tener una plantilla consolidada podría
implicar un número de oportunidades para los empleados más jóvenes. Sin
embargo esto se compensa con movimientos internacionales y a otras
compañías del sistema”. En Siemens cuentan con herramientas para captar
ese deseo de movilidad. “El Currículo vitae internacional es un buscador
internacional de ofertas, que contempla encuentros los miembros de
Executive Comitte, integrado por los Ceo de los distintos países de los
clusters (regiones), para tratar estas inquietudes laborales”, afirma
Soria.
Javier Sánchez,
responsable de desarrollo y formación de Vodafone, asegura que los
trabajadores que han vivido la empresa durante algunos años requieren un
mayor esfuerzo por parte de recursos humanos y de sus mandos que los
recién llegados: “Para ellos la consecución de hitos, la ampliación de
beneficios sociales y, sobre todo, la puesta en marcha de un plan de
carrera individualizado y de acuerdo a sus fortalezas es fundamental. El
fomento del talento requiere de entusiasmo en una doble dirección”.
Las políticas de estas organizaciones van destinadas a mantener la
ilusión, sobre todo las que tienen que ver con los beneficios sociales y
la retribución. García destaca una remuneración competitiva con el
mercado y su plan de pensiones: “Nestlé aporta tres euros por cada euro
que invierte el empleado”. En Merck, Laura González-Molero, presidenta y
consejera delegada de la organización, explica que “disponen de un
sistema de retribución o incentivos ligados a la evolución de la
compañía, long term incentive plan, a dos o tres años en función del
cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio”. En Vodafone no
retribuyen por la antigüedad, “preferimos utilizar otras formas de
retribución relacionadas con la contribución de los empleados”, afirma
Sánchez.
Ser competitivos
para evitar la fuga no deseada de talento es también el objetivo de los
planes de compensación de Bayer. León dice que “una política de
retribución competitiva para todos los grupos de los trabajadores y la
participación regular de estos en el éxito de la empresa constituyen
elementos esenciales de nuestra política de personal y de remuneración.
Asimismo, a través de distintos programas, nuestros empleados tienen la
oportunidad de adquirir participaciones empresariales en condiciones
ventajosas, ser partícipes del negocio y de su éxito económico”.
Un sistema similar
de vinculación es el que tiene Leroy Merlin. Aunque la antigüedad media
que maneja es de cinco años –desde 2005 se han incorporado 3.000
personas y en los dos últimos años se han abierto cuatro tiendas–,
Rodrigo de Salas, director de comunicación de la firma, asegura que
cuentan con empleados que no llegan a los 40 años y que llevan más de la
mitad de su vida en la organización. Todos los trabajadores de tienda
reciben un porcentaje trimestral según la evolución de la cifra de
venta. Además, existe una prima semestral en función del resultado
operacional. Ambas se pueden recibir en dinero o en acciones. “El 95% de
la plantilla posee algún tipo de participación. Con este sistema
conseguimos una vinculación profesional y patrimonial”, afirma De Salas.
En Siemens cuentan con el Programa Share Matching: Los empleados pueden
adquirir acciones y al cabo de tres años se les recompensa con una de
cada tres que han comprado.
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